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稻盛和夫:目标要众所周知,彻底贯彻

发布日期:08-27 16:09 分类:稻盛和夫 阅读次数:1540

摘要为了达成目标,一定要让全体员工都知晓这个目标,并彻底贯彻。也就是说,这个目标要为全员所共有,大家都把这目标当做是自己的东西。不论是销售部门,还是生产部门,当月的“销售额”“生产总值”“附加值”“单位时 ...

为了达成目标,一定要让全体员工都知晓这个目标,并彻底贯彻。也就是说,这个目标要为全员所共有,大家都把这目标当做是自己的东西。


不论是销售部门,还是生产部门,当月的“销售额”“生产总值”“附加值”“单位时间附加值”等这类数字,一定要装进全体员工的头脑里,在车间里、职场里,不论问谁,都能马上脱口说出。  


在京瓷的“阿米巴经营”和“单位时间核算制度”里,由于全员知晓目标、共有并贯彻目标,从而形成齐心协力实现目标的巨大能量。


“目标要众所周知,彻底贯彻”也是我在创业初期归纳总结的成果,当时我千方百计地想团结员工的力量,于是思考出了这样的理念。一般来说,企业家即便对员工阐述自己的想法,其对象往往也只限于公司干部,而很少涉及基层员工,但我却一直努力让全体员工明白我的想法。再加上当时的京瓷还是一家微型企业,而这种方法能获得尽可能多的支持。

     

所以说,公司规模越小,企业家就越需要获得基层员工的支持。

     

如果包括基层员工在内的全体员工都与企业家同心同德,势必能够实现团结一心、共同奋斗。基于这样的考虑,自创业伊始,我就一直非常重视“目标要众所周知,彻底贯彻”。

     

该理念与京瓷哲学中的另一个条目“玻璃般透明的经营”相互关联。在京瓷,不管是结算内容,还是其他信息,都对全体员工公开。换言之,不但做到了“目标众所周知,彻底贯彻”,而且还做到了“彻底公开现状和结果”,这便是京瓷的企业文化。

     

这么做的效果非常显著——京瓷实现了玻璃般透明的经营,全体员工都具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。换言之,“参与企业经营活动”的责任意识在每位员工的心中萌芽。

     

不少中小企业经常出现这样的状况——管理层与员工之间产生隔阂,随着工会上级组织的介入,企业内部爆发劳资纠纷。在京瓷成立初期,当时的我奋战在企业经营的第一线,正好碰上日本社会的“工会活动浪潮”,当时存在“职业性”的工会运动团体,他们把势力一直渗透至中小企业,通过拉拢和吸收各企业的工会成员,扩大他们的组织规模,使各企业的工会服从于他们的指挥。对于没有工会的企业,他们就会煽动工人“你们公司的老板在剥削和榨取你们,在独享财富”,从而“赶鸭子上架”般地促使工人们成立工会。

     

管理层辩称“员工不明白我们的苦衷”;而员工们则丝毫不考虑管理层的立场,一味地要求“提高工资,改善待遇”。在这样的对立与僵持之下,双方无法推心置腹地谈判,于是便产生了劳资纠纷。

     

这样的事情在我们这个社会频繁发生。但在我看来,劳资关系并非天生对立,可以通过“共同经营”的方式,培养员工的主人翁意识。有的企业家之所以无法使管理层与员工之间产生连带感,其原因在于双方的立场差异悬殊,从而丧失了互相理解的意愿。

     

我认为,如果能让员工和企业家处于同一立场来思考经营活动,那么就能超越传统的劳资关系。为此,就必须让全体员工具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。

     

换言之,如果每名员工都能把自己看成是“参与企业经营活动的一分子”,那么劳资纠纷就根本无从产生。正因为如此,我才会反复强调“目标要众所周知,彻底贯彻”的重要性。当我有难处或烦恼时,我会告诉全体员工,让他们理解我的处境。在数十年的企业经营生涯中,我一直秉承着这样的理念。

     

我认为,正是由于采用了这种“全员参与经营”的方式,才使得京瓷公司的劳资关系能够保持和谐圆满。

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