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哪个企业在用阿米巴模式运作?_对阿米巴经营模式的认识

发布日期:08-26 19:28 分类:阿米巴百科 阅读次数:42347

摘要  哪个企业在用阿米巴模式运作?  (和道和集团)TCL集团导入阿米巴经营半年后实现:  ①上半年利润率同比增长111%;  ②管理费用较去年同期减少34%。  华电集团导入阿米巴经营一年后实现:   ...

  哪个企业在用阿米巴模式运作?

  (和道和集团)TCL集团导入阿米巴经营半年后实现:

  ①上半年利润率同比增长111%;

  ②管理费用较去年同期减少34%。

bd635109aef8cfd2c5877b5125ef7cc9.

  华电集团导入阿米巴经营一年后实现:

  ①全年实现利润27070万元;

  ②利润同比增长6361万元;

  ③增长率为31.29%。

  大汉控股集团导入阿米巴经营实现:

  ①售后服务部经营利润完成率136%;

  ②实现利润额:147619元。

  华伦化工导入阿米巴经营实现:

  ①2016年1-9月份比2015年同期利润增长2349万元,利润率增长2.05%;

  ②2017年业绩同比2016年增长60%;

  ③20179月同比利润率增长3.6%,利润额增加6000万。

  企业如何正确培养经营人才

  企业最大的问题就是人的问题,如何解决人的问题?不断培训心态?不断灌输知识?

  阿米巴经营就是改变员工的思维,让每一位员工具备内部企业家的理念,让每一位员工像老板一样思考、决策、行动,人人都是经营者!

  同时,现代企业的竞争就是人才的竞争,人才竞争的本质就是职业化。我们想提高员工的绩效,想释放员工的潜能,其实核心应该从员工的职业化着手,职业化才是企业发展的核心竞争力!

  所以,阿米巴经营的原点就是:培养内部企业家,让人人都是经营者;培养职业化思维,最大限度激发员工潜能!

  对阿米巴经营模式的认识

  阿米巴经营这几年挺火的,很多公司都趋之若鹜,视为圭臬,仿佛得到了经营之圣的独门秘籍,可以一招制胜,从此企业长青!

  身边不少朋友的工厂都采用了阿米巴模式来经营, 但能坚持下来并有成效的,却少之又少!

  经过这几年的观察和思考, 我分享下我对此经营模式的一些看法和在实际操作中碰到的一些困境! (个人观点!)

  进入正题之前, 我先铺垫一些基本的管理概念!

  管理一间公司, 有两种基本模式 ,对“最终结果”负责的制度,叫联邦分权制,(总公司作为联邦政府,各部门就象各自治州一样,在不违背宪法的前提下, 各个州有自主经营的权利,对经营结果负责)!

  对“自身行为”负责的制度,做好自己本职工作就好了,像政府职能部门,企业的行政人事部门,叫职能分权制。

  对于生产部门,相对容易从最终结果,倒推出自身行为,所以可以用职能分权的方式管理,比如货期,品质,成本各个KPI,流程来考核管理者的工作!

  对于销售,比较难证明,到底哪种自身行为,能产生良好的最终结果。所以,销售管理通常是联邦制。分地区、分行业,怎么做自己想办法,交足粮食就好。

  联邦分权制,和职能分权制,是两个基础模型,每个公司都一定是同时使用。

  就算你的公司是职能分权制,但是你的整个公司作为一个主体,是责权利同时加于一身的联邦。就算你的公司是联邦分权制,全是独立经营体,但每个最小单位的独立经营体内部,一定是职能分权制。

  把“联邦分权制”往下推行到哪一层,关键是看,你能不能找到“自身行为”和“最终结果”之间的因果关系,你希望你的团队,是对最终结果负责,还是对自身行为负责。

  阿米巴经营模式,就是用这两块积木拼出来的管理大厦!

  它是指将大的组织分为小的独立经营体,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,从而实现“全员参与”的经营模式。

  阿米巴模式的本质是“量化分权”,或者叫“内部市场化”

  所谓量化分权,即根据各层级阿米巴单元的数据责任,给他们一定数量费用的使用权力。

  管理其实是企业如何处理内部的关系, 在商业世界里 ,外部的世界很精彩也很险恶 ,内部的世界也同样,精彩,但更为复杂,因为我们要面对的主体,不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑,我们要面对的主体,是极度复杂,有着七情六欲,充满不确定性的:人。

  我们要和一群“复杂多变的人一起,共同去完成一件,任何单独个人都无法完成的使命。”

  同样工作8小时,能做多少事,和一个人的主观能动性关系巨大。

  尽力来自于本份,尽心则来自于善意!

  彼得·德鲁克认为,管理的本质,是激发善意!

  我们雇佣的不是人的双手,而是整个人,包括他的脑,和他的心。

  阿米巴经营包括两大部分, 一是心法 , 二是技法!

  心法,就是为了激发善意!

  稻盛和夫先生的心法精髓,主要来自王阳明的心学,致良知! 知行合一!作为人,何为正确! 阿米巴经营的原点。 活着,就要感谢;积善行,思利他;

  日本的等级制度和报恩文化的民族特性(参考书籍,菊与刀),还有日本企业独特的终身制企业文化,(京瓷连员工的墓地的准备好),决定了日本员工对企业有足够的归属感,忠诚度!还有日本员工的普遍物质生活水平比我们的劳动密集型企业的员工要高的多,根据马斯洛需求理论,推行心法的效果会比较明显!

  马斯洛需求理论,是由美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的,在他看来,人有两类需求,一类是生物属性带给我们的低级需求,比如延续生命;一类是进化后逐渐显现的高级需求,比如释放潜能。

  低级需求不断减弱,高级需求不断增强,两种趋势叠加!

  马斯洛提出了著名的“五层次需求理论”:第一,生理需求:首先,要活着;第二,安全需求:活着不够,不能担惊受怕;第三,社会需求:安全后,融入集体,求归属感;第四,尊重需求:不仅接受我,还要尊重我;第五,自我实现需求:让我的潜能,完全释放。

  我们很多的劳动密集型制造业企业的员工,刚满足温饱不久,每天早出晚归,加班加点,一天见不到太阳,住在十几个人一间的宿舍,饭堂加个鸡翅就感觉像过节!

  这样的企业,老板跟员工讲心法,讲利他,只会换来一脸茫然 ,一个白眼,你是来搞笑的吗?还是脑袋被驴踢了。

  你可以和高层谈,一起改变世界的梦想,但真的要彻底实行阿米巴,全员经营,必须全员分享,全员的收入必须要与阿米巴经营指标挂钩!

  在国内这样的大环境下,低端制造业,一切不和员工谈钱的激励,都是耍流氓!

  要做到全员分享,就要使用到技法的核算了!

  毕竟要算出每个小阿米巴经营单位的收支盈余,才能制定分享方案,做到全员分享,从而持续地激励,点燃全体!像阿米巴变形虫一样充满生命力!

  算不难算,小学数学就行,就像开小杂货店的老板一样,天天要算账!

  难就难在各个部门的内部定价!

  比如说洗水厂,手擦,马骝,洗水,这几个阿米巴怎样定价,接回来8块,怎么分?成本怎么算,公摊怎么摊

  制衣厂,裁,车,包,接回来16块,怎么分?

  所以要实施阿米巴模式,就必须有个类似于国家发改委价格司的机构,尽量公允地给每个部门的服务定价。

  这其实极其困难,也是为什么很多西方管理学者痛批阿米巴,说是计划经济时代的伪科学。

  当定价不准时,就很难做到核算准,有的阿米巴巨亏,有的阿米巴大赚,作为老板,你奖还是不奖呢,说不定很多阿米巴都盈利了,都奖了,公司却亏钱了!

  大部门,比如制衣厂,洗水厂,这些进行独立核算不难,但全员经营,核算到每一小部门 具体到每一员工,真有困难!

  当然可以自己和自己比,横向部门比,大家比学赶帮超,短期是会有一些的效果,但如果长时间不和收入激励挂钩,也不能持续!慢慢地适应性偏差,热情就会消退!

  很多企业由于对核算的准确性没有把握,没法及时地激励,那就无法真正地实现全员经营,慢慢地员工还是只会关心他的记件工资,这样更实在些。

  阿米巴也只是流于形式!最终慢慢地还是继续走回大部门独立核算的方式这条老路!

  阿米巴模型的实现有三个核心。首先,使用尽可能公平的内部定价系统来计算每个职能部门的成本、收入和利润。 第二,以职能部门利润和总工时为基础计算的“单位时间利润”作为会计制度。 第三,基于“哲学交流”的理念,奖励制度做到精神与物质并重。 这三个点也被许多人称为:点数、计算和奖品。

  就我个人而言,我认为最重要的一点是会计应该准确,然后必须及时刺激。每个小型阿米巴企业必须与每个成员的收入挂钩。在有效利用阿米巴模型之前,必须实现量化和权力下放!


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