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阿米巴与海尔人单合一模式的区别_阿米巴管理模式实践者海尔

发布日期:08-25 19:35 分类:阿米巴百科 阅读次数:54360

摘要  阿米巴与海尔人单合一模式的区别  海尔张瑞敏2000年前曾在日本拜访过稻盛和夫,学习交流阿米巴经营模式,回国后不断探索。2005年,引入了“一人一单位”模式。近年来,这种模式已经基本成熟,应该说在 ...

  阿米巴与海尔人单合一模式的区别

  海尔张瑞敏2000年前曾在日本拜访过稻盛和夫,学习交流阿米巴经营模式,回国后不断探索。2005年,引入了“一人一单位”模式。近年来,这种模式已经基本成熟,应该说在海尔发挥了巨大的价值,取得了良好的商业效益。 那么,作为中国企业家,我们应该学习什么样的模式呢?这从两者经营模式之间的差异开始。

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  一、经营哲学

  中国过去几十年,都是主要从美国学习管理模式,这里面就包括了很重要的一块内容:企业文化,日本则称之为经营哲学,其实企业文化和经营哲学两者本质和内涵是一样的。

  海尔的企业文化体现的是西方价值观,这个价值观讲究契约精神,也就是说,你受雇于一家企业,按照劳动合同和岗位职责给企业提供价值,换取企业支付给你的薪酬;阿米巴经营哲学则体现的是东方价值观,这个价值观讲究“大家族主义”(不是家族主义),在企业这个大家族中,每个员工都是其中一员,大家族有责任、有义务让每一位员工幸福。所以,京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

  经营理念的出发点有三个:股东、客户、员工,99%以上的企业,其经营理念都是以客户为出发点,为客户价值最大化而奋斗,但其实,以客户为出发点与以股东作为出发点没有区别,本质上是为了股东利益;而以员工为出发点就完全不同,它的逻辑是企业首先照顾好员工,再让员工为客户提供最好的服务。我去年到日本稻盛和夫纪念馆参观的时候,亲耳听见京瓷的员工给我讲:每每想起京瓷的经营理念,心中就充满激情和能量。

  所以,中国的员工更喜欢哪种经营哲学呢?他们经过多年的职业化教育,接受并且践行了西方的价值观吗?从骨子里,他们更加认可东方的价值观,认可“大家族主义”。这就是阿米巴经营哲学的魅力所在。

  二、组织形式

  “人单合一”模式的组织形式非常激进,它是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征,强调组织的扁平化,不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。在“人单合一”模式下,张瑞敏提出了“网状组织”的概念,这可以看做是组织变革理念的一次重大突破,即彻底把组织压平,中层变成一个节点;消灭中层的实质是消灭传统的中层意识和权力。

  “人单合一”组织形式确实先进,互联网颠覆了传统管理理论,但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成,对新的管理理论和商业模式的探索,全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注,被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的管理理论和商业模式,对当今世界管理理论的发展具有原创性贡献。

  阿米巴的组织形式则是渐进式,它是把传统的直线职能型组织转化为事业部的组织形态,再把这些虚拟的事业部不断划小核算单元,形成一层一层的阿米巴单元,这种组织形态类似于一种俄罗斯的玩具——“套娃”。这种组织形态非常有利于经营人才的培养,员工的能力和业绩通过独立核算被证明,从而在组织里不断获得晋升,获得更大的成长平台。

  三、核算方法

  “人单合一”模式的核算方法仍然是财务会计,它并不能准确核算出每个人——为企业创造的利润多少;而阿米巴经营模式采用经营会计的核算方法,经营会计全称是经营管理会计,属于管理会计的一个分支,是日本企业界的伟大发明。

  经营会计相对于财务会计的优点是:

  1、模拟内部交易定价的方式,核算出每个阿米巴单元为企业创造的利润,经营会计是鼓励员工自己算账,尽量采用生产现场的数据,从底层阿米巴单元开始,层层核算,并层层分摊各级费用中心的费用,准确核算出各阿米巴单元为企业创造的利润;这样,便于分析问题,也便于对各阿米巴进行准确的业绩评价;

  2、快速,可以根据行业特点和企业基础把核算周期缩短,加快业绩改善的频率;

  3、简单,经营会计的科目都是根据企业经营时态设置,便于业务人员准确理解。准确理解的基础上才能准确分析,并制定相应的业绩改善措施。

  四、激励方式

  “人单合一”的激励方式是“人单酬”,其实是根据每个人创造的绩效进行KPI考核,每个人可以通过自己头上的KPI指标计算出他可以拿多少钱,这是清晰透明的。所以,背后明显体现的是企业和员工的价值交换。

  阿米巴的激励方式则不是这样,它不是通过每个阿米巴实现利润对每个巴长及团队进行利润分成,这种方式很容易把阿米巴演变为承包经营,我的另一篇文章《阿米巴经营和承包经营的区别》很清楚的论述了这个问题,这里不再赘述。

  阿米巴的激励方式也是通过以利润为核心指标的KPI考核,通过实绩与计划的对比,对各阿米巴单元进行业绩排名;并通过公司整体经营利润一定的比例做成奖金包的方式,按照各阿米巴单元的业绩排名层层切分,一直到把奖金包公平的分配到个人。

  五、模式成熟度

  阿米巴经营模式创立于20世纪60年代,距今长达半个多世纪,在京瓷有非常成熟的运营,日本目前有12000多家企业在推行阿米巴模式;在中国,阿米巴经营模式虽然只有几年时间,但据笔者估计,有3-5万家企业在推行阿米巴经营模式。

  中国和日本同是东方国家,哲学起源相同,中国曾是日本的老师,但现代日本文化与中国文化有很大不同,日本企业的发展阶段与中国企业不同,中国企业的员工素质与日本企业有相当的差距。基于此,和道和在三年时间里,勇于探索,勤于钻研,并投入巨额研发费用,把一个一个行业的阿米巴导入路径研究透彻,和道和咨询成立三年来,培训的企业达到5000余家,咨询的企业超过100家,绝大多数取得了阶段性成功,不仅获得利润的显著提升,而且为企业培养了人才,彻底解放了老板。

  和道和作为中国阿米巴经营咨询的持续领跑者,摸索出一套适合中国企业特点的阿米巴模式之路,打造成功一大批企业。

  反观“人单合一”模式,目前仅仅在海尔获得成功,在其他企业导入这套模式成功的企业寥寥无几,原因第一在于这套模式对企业的要求太高。它是站在世界前沿,适应互联网经济时代的一套管理模式。从组织形态我们就可以看出,它对总部平台的专业化和信息化能力要求极高,所以才能彻底的去追求组织形态的扁平化;第二,对员工的职业化素质要求很高,它背后体现的价值交换的思想让员工感觉不到一丝人情味,所以在海尔的推行也诸多不利,员工内心对这套模式有很多反感,造成人员的大量流失;近一段时间海尔还在修正这套模式,一个主要的办法就是尽量把组织单元独立成立公司,让员工当真正的老板,这样,企业文化不再重要;第三,不知道海尔是没有能力、不够重视,还是保守,对自身运行颇为成功的“人单合一”模式缺乏提炼和总结,无法形成一套落地的模板,而其他管理咨询公司绝对不具有提炼的能力。造成这套模式对于广大企业来讲仍然神秘,仿造推行当然极为困难。

  综上所述,从经营哲学或者企业文化层面,阿米巴经营模式可以达成老板和员工的上下同欲,更加适合中国企业导入;阿米巴的组织形态适合任何企业,并且擅长培养经营人才;更重要的是,在和道和这样的管理咨询公司手里,阿米巴经营模式已经形成用于各类行业的推行模板,并都有成功案例。所以,阿米巴是当今时代中国企业的必然选择!

  最后,我怀着对张瑞敏先生的崇高敬意,祝愿“人单合一”模式在海尔的实践更加成功,真正为互联网这个伟大时代锻造出中国人在管理上的伟大创造!

  阿米巴管理模式实践者——海尔

  案例:海尔“自主经营体”

  “海尔将打造像时钟一样的创新体系,来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说,海尔目前在探索一个“自主经营体”,期望建立一个像时钟一样的创新机制,让企业整体充满活力,让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值,自主地核算投入产出。

  过去传统的层级管理,造成一个非常大的问题,不管什么指令传达时,时间都比较长,部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病,会形成很多很多的死角。

  很多地方你看不过来,如果你为了防止出现问题,管得非常细,就把他们管死了;但如果放活,又会产生非常多的漏洞,这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体,大家结合起来为了一个共同的目标,共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话,对大家都有好处。

  从企业内部来看,海尔原来有几百人,而现在超过6万人,企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式,容易带来市场目标的缺失感,甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看,企业如果不直接面对市场,就会被用户所抛弃。

  自主经营体机制需具备两个条件:一是矩阵组织;二是以人为索引的核算体系。

  每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标:端到端;同一目标;倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”,不但能够迅速感知外界变化,发现和创造客户需求,而且能够不断修复价值目标,使其不偏离“客户需求”的最终目标。

  端到端即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发,到满足客户的需求为止,即从客户端的需求到满足客户端的需求。

  共同目标即产品部定下一个目标之后,如销量、销售额、利润等,这些目标不是个人的,它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求,解决客户问题。

  “倒逼”体系即将用户的要求作为目标,倒逼企业内部所有流程为:一线产品代表员工面对客户,将客户的难题和需求带给产品项目团队,项目团队共同来研究和解决客户问题,因此,要解决问题,员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务,形成领导为员工服务,员工为客户服务的倒三角体系。

  另外还有一种说法就是“三自”:即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系,说白了是要让产品项目组员工自己当家作主,成为小企业家,关注客户需求,关注组织管理,关注组织利益,某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。

  因此,对今天的海尔员工来说,他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革,他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。

  让员工当老板,员工与企业的关系,实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。

  这三句话也就是说:海尔要在以客户为导向的市场前提下,用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中,“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力,“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理,而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制,让员工去承担风险,独立经营,培育经营风险意识和责任能力。

  因此,海尔的这种人单合一自主经营体模式,它不仅仅是管理方式的创新,更是管理模式的革命,是对企业管理的颠覆!”

  员工怎样当老板?确立新的核算关系:让员工当老板,员工与企业的关系,则必须是一种自主经营的核算关系。

  拥有足够的资源:让员工当老板,员工必须具备足够当老板的资源。这首先要覆过去的职能组织体系,颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制,上下级之间、每个部门之间都变成市场关系,相互是市场合同,基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门,都可以成为你的资源。一切无边界!

  从2006年开始,海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动:本部长信息化日清培训班。

  实际上,这对于国内企业来说是一个既没有教材,也没有先例,更没有老师的培训行动,是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅:海尔的决策者们要通过这种“悟道”,找到有竞争力的市场项目,找到最佳的团队组合,找到速决速胜的动力,最终找到完成市场目标的突破口。

  海尔将这一全面“悟道”进程分为三个阶段。

  C阶段:建基础体系,将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

  B阶段:提供资源平台——让每个人都有市场资源。

  A阶段:每一位员工自主经营,成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

  这个过程,实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程,而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。“自主经营体”在抵御2008金融危机中初见成效。

  在这次金融危机的冲击下,海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。

  比如:在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体,他们的责任就是发现该客户的需求,将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队,为当地客户创造有价值的手机。2008年,海尔向印度市场出口翻了一番多,销售收入增长了89%!

  海尔的“自主经营体”类似于稻盛和夫先生的阿米巴经营,这种殊途同归的小组制工作方式使得每个小集体都是一个小型“创业公司”,每个人都充满激情,为自己“企业”谋利益。同时小组制也微企业解决了大企业面临的通病。

  消除机构臃肿

  五个人干一个人的活,结果效率低下,人浮于事,导致市场反应迟缓,结果滋生腐败并衰落。阿米巴经营,根据产品或职能将整个公司分为一个个“小集体”,每个小集体通过内部交易和精细的核算制度,自负盈亏,每个人做了什么事,赚了还是赔了,在透明化的经营报表中一目了然。因而,每个小集体都是一个独立核算的组织,原本的职能部门,不复存在。阿米巴经营模式将大化小,彻底消除机构臃肿,而后由小做强,再变大,达到强大之效果。

  剔除多重领导

  企业一般都会有许许多多的领导、负责人。一个报告需要签字的人数十几个,甚至更多。到了关键时刻互相推诿责任,使下属不知所以,严重影响企业发展。阿米巴组织划分后,每个巴只有一个巴长,巴长全权负责整个巴的管理,包括经营报表。并且,每个巴之间是内部交易的关系,各自负责自身的盈亏。因此,多重领导的症状彻底剔除。

  斩断人才流失

  由于企业官僚作风严重,凝聚力不强,人才得不到重视,这使得真正热爱自己事业的人才流失。 阿米巴经营模式的引入和巴昌的生产方法为员工提供了一个良好的平台。 其次,公开透明的运营报表,以便员工能够看到公司的运营和他们自己的努力。 此外,阿米巴拥有一套科学的人才激励机制和“以人为本”的管理理念,使员工成为公司大家庭的主人。谁会离家出走?


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