阿米巴百科网是一家专业从事阿米巴知识、阿米巴落地咨询信息的专业性网站。-最新更新文章 - 随机更新文章
当前位置:阿米巴百科网 > 阿米巴百科 > 正文

阿米巴模式管理方法_阿米巴模式的缺点是什么

发布日期:08-25 16:03 分类:阿米巴百科 阅读次数:957

摘要  阿米巴模式管理方法稻盛和夫运用阿米巴经营模式缔造了两家不同行业的世界五百强企业,并且在78岁高龄拯救了即将破产的世界五百强日本航空。  稻盛和夫这样描述他的阿米巴经营模式:在京瓷,以我的“会计学” ...

  阿米巴模式管理方法

稻盛和夫运用阿米巴经营模式缔造了两家不同行业的世界五百强企业,并且在78岁高龄拯救了即将破产的世界五百强日本航空。

稻盛和夫阿米巴

  稻盛和夫这样描述他的阿米巴经营模式:在京瓷,以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱,支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子,京瓷的经营哲学是地基,由我的会计学和阿米巴经营体制两根柱子相互支持,缺少其中任何一根柱子,这间屋子也撑不起来。

f556a2dcebd947e4b991870840c62255_th.

  图1:阿米巴经营模式构造原理

  可见,阿米巴经营模式是经营哲学、经营会计、阿米巴体制三位一体的一套完整的经营模式,可以表达为:阿米巴经营模式=经营哲学X经营会计X阿米巴体制。

  什么叫做经营哲学?由于我国过去三四十年的管理都是从美国引进的,我们习惯叫做企业文化,其实,企业文化和经营哲学两者的内涵是相同的;

  什么叫做经营会计?是管理会计的一个分支,很多企业都多多少少建立了自己的管理会计体系,以支持经营管理决策;

  什么叫做阿米巴体制,简单来讲就是企业一整套的制度和流程。

  那么,为什么三者之间的关系是相乘而不是相加呢?这就表示三者之间的渗透关系。很多企业都有企业文化、管理会计、制度和流程,但为什么企业经营举步维艰,管理漏洞百出,原因就在于这三者之间是两张皮的关系,没有相互交融和渗透。

  我想,这一点对中国企业的启发是巨大的,有多少企业的文化讲出来是高大上的,但遇到实际问题,这些东西往往落实不下去,与企业的制度和流程背道而驰,形成两张皮,两张皮的文化就是虚假的,根本得不到广大员工的认同,也就落实不下去。

阿米巴经营模式三层面立体解剖图

  图2:阿米巴经营模式三层面立体解剖图

  阿米巴经营模式的三大构件其实分为三个层面:最基础的一个层面是经营会计,负责算账。因为涉及到各部门的独立核算,所以需要制定内部交易价格,进行内部买卖;中间的一个层面是阿米巴体制,用制度和流程串联企业经营;划小核算单元,并用经营会计的独立核算结果进行考评激励;最高的一个层面是经营哲学,指导企业经营不偏离使命、愿景和核心价值观。


阿米巴模式的缺点是什么

阿米巴模式进入中国有些年头了,在国内受到很多企业的追捧,然而实践成功者却寥寥。

笔者有个企业客户,是一家上市企业,三年前花了几百万,请咨询顾问公司来设计阿米巴模式,然而三年过去了,上次我问了一下实施情况,回答说设计的模式还在调试之中!

我们在看看这家公司的净利润情况,2014年是8500万,2015年8000多万,而到了2016年则只有7500万了。这个数据很明显的显示,企业的利润在实施阿米巴后不但没有增长,反而逐年下滑。而在国内,大部分实施阿米巴的企业基本上都是这种情况。为什么呢?

要弄清楚这个问题,还得从阿米巴的本源来说起。

阿米巴经营模式是大名鼎鼎的日本企业家稻盛和夫独创的管理模式,“阿米巴”又称变形虫,是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖,灵活易变等特征。在企业经营过程中,将“阿米巴”作为一个核算单元,引申为企业中最小的基层组织,即最小的经营单元,她可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至是一名员工。

阿米巴经营是指通过小集体的独立核算,实现全员参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理模式。企业实施阿米巴经营管理就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都是一个独立的利润中心,进行独立核算经营。

上面就是阿米巴模式的大概介绍。阿米巴管理模式牛不牛?可以说非常牛,在这种管理模式下,稻盛和夫创建了两家世界500强企业---京瓷和日航。

1566265108241124

问题出在哪呢?内部定价!

要实施阿米巴,最重要的有三大系统:即划分系统、定价系统、反馈与修正系统

划分系统划分就是将公司划分成各个独立核算的小单元。划分有两个原则:

第一:要具有独立核算的经济价值。如果独立核算不能产生效益,那就没有划分的必要,因为一旦划分成独立核算单元,势必面临大量的数据核算工作量。

第二:阿米巴组织人数不能太多,一般来说在12人以内是效果比较好的。这个很好理解:一个组织内只有4,5个人的话,彼此很容易监督,谁偷懒了一目了然。可是要是几十个人的阿米巴组织,则很难实现彼此督促。

定价系统简单来说就是在阿米巴小单元划分好后,为各个阿米巴单元定价。下每个阿米巴单元之间都是“买卖”关系,产品在各部门之间通过购销方式流转,实质上就是形成一个内部交易市场。下图是一张阿米巴的单价表。


京瓷的阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现产品和资金的流动。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,生产总值100元,则阿米巴管理者通过协商会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购买物资,阿米巴C用70元从阿米巴B处购买物资,生产完成后按照100元卖给销售部门。

好了,说到这个,问题就来了。

问题一:内部交易价格谁来定? 

一般企业的大致都有这么几个部门:研发、销售、生产、采购、企划(PMC)、人资、财务、总经办等。这里边,销售和生产相对容易定价格,对于销售和生产来说,生产肯定希望价格高一点,销售肯定希望压低生产价格,阿米巴通过佣金制解决了问题:销售部门提高销售额就可以获得10%的销售佣金。

但是其他部门诸如职能部门包括研发、人资、财务等都非常难以定价!职能部门的定价目前来看基本上也没啥好的方法来解决这个问题。

古代有句话叫“不患寡而患不均”,只有1,2个部门单独核算,其他部门难免会感到不公,而业绩的产生,往往需要职能部门的大力配合,搞不好没达到效果,反而产生负面效果。

问题二:销售端降价了,这个降价空间该那个单元来承担?

销售端一旦产生降价,这个链条上可能会有单元亏损,谁来承担这个亏损?亏损的单元放弃生产怎么办?如何协调?每个单元都是独立核算的,这个关系到员工的切身利益,在国内,怕是没有员工愿意让步!

上述两个问题,稻盛和夫怎么解决?解决对策就是由经营高层制定出任何一方都信服的公平价格,要求高层公平公正,具有说服众人的见识! 可是,国内能有几家公司的高管具有这个能力呢?这恰恰是很多公司没法推进阿米巴模式的关键!

问题三:一旦独立核算,各种作假舞弊行为就出来的,怎么办?

笔者曾经接触过一家公司,没独立核算前大家相安无事,可是一旦开始独立核算,舞弊作假的事层出不穷!本来真实的数据,在实施阿米巴之后,变得毫无参考依据,甚至影响到了公司的正确决策。

当然,影响国内企业实施阿米巴不成功的因素还有很多,诸如反馈系统不完善等,但最关键的还是定价问题。那为什么在日本就能取得成功?这里边与人的因素关系非常大。在日本,很多员工都是终身不跳槽的,或者跳槽次数非常少,员工职业精神程度很高。可是在中国,员工跳槽率非常之高,忠诚度很低。

即使是在日本,也只是在京瓷和日航等位数不多企业取得了成功,但是在其他日本企业成功的案例不多,说明阿米巴对人性的要求是比较高的。为此,稻盛和夫创建的经营哲学“敬天爱人”来解决这个问题,而经营哲学这个层面上,国内大多数企业家往往不具备这个能力,所以阿米巴模式在国内变成了一个简单的独立核算模式,没有哲学指导,就好像一个人缺了一条腿,难免无法走路了。


文章来源于网络仅代表作者个人观点,不代表阿米巴百科网立场,如有转载请注明来源,违者必究。

微信扫描添加阿米巴百科

为您提供最新、最全面的阿米巴资讯。

实时更新全国各地的阿米巴咨询,为企业家、咨询老师、培训机构以及阿米巴行业各企业提供阿米巴资讯、阿米巴课程、阿米巴落地对接。

文章评论()
cache
Processed in 0.008294 Second.