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阿米巴模式读后感_3则

发布日期:08-25 15:25 分类:阿米巴百科 阅读次数:8859

摘要  阿米巴模式读后感 1则如下:  阿米巴实际上是一种变形虫,此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。就运用到我们的工作而言,我有两点体会:一是改变方能 ...

  阿米巴模式读后感 1则如下:

  阿米巴实际上是一种变形虫,此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。就运用到我们的工作而言,我有两点体会:一是改变方能适应;二是生存才是王道。通过学习,我将以下内容跟大家分享一下。

  阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司,从企业创立的一开始就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则,以人心为基础,其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中,稻盛和夫看到了最核心的关键,即信任,一个好的领导者,不仅自己要相信成功,也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功,那么在这样一种激励措施下,上下级之间的信任就能得到维系,朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中,稻盛和夫也遇见了许多困难,没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人,只有在相互携手共同前进的道路上,才能收获信任的果实。

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  1.什么是阿米巴模式

  阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的,是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织,每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营,引入市场竞争机制、追求销售收入最大化,费用最小化,培养具有经营者意识的人才,实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。

  2. 阿米巴管理模式目的

  1)确立与市场挂钩的企业核算模式,引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控,判断处于何种经营状况,并制定何种经营措施和方案。

  2)阿米巴作为公司核算管理的最小单元,是拥有独立核算、独立经营,追求销售收入最大化,费用最小化的经营组织。

  3)培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位,单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感,虽然没有特别高的管理能力和专业知识,也能合理运作本部门,努力提高业绩承担经营责任。

  4)实现全体员工共同参与的经营模式,使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

  阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识,让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”,研发和生产本身不再是目的,让市场接受并创造出效益才是目标。当员工具备此意识后,员工不只是员工,而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者,就会得到成就感,使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。

  阿米巴模式读后感 2则如下:

  相信很多人读了《阿米巴经营》后都会清晰的记得,京瓷的经营理念为:在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步做出贡献。

  而物业管理在这个物质文化和精神文化需求日益增长的现在,逐渐显得尤为重要,客户在各个方面都提出了更高的要求。作为物业行业提升服务意识,加强管理,设备现代化才能赢得客户的好评。但这一切,我们除了要有服务意识等等,但更得有成本观念,这样我们的企业才能长期、正常的运行下去,我们才能更好的为客户提供服务。阿米巴经营的目的有三个:确立与市场直接挂钩的分部门核算制度;培养具有经营者意识的人才;实现全员参与的经营。这就要发挥企业每位员工的主动性,才能实现全员参与经营,也才能实现阿米巴经营。如何发挥员工的工作主动性,首先得让全体员工在工作中感觉到工作价值,体验成就感。除了采取金钱刺激员工的报酬制度外,工作会得到肯定,也会反映在长期的工资待遇中,相信这种方法更能发挥员工的工作主动性。

  阿米巴不是随意划分的,也不是分得越小越好;想要每一个阿米巴经营的好,首先得分好每一个阿米巴。想要划分好阿米巴就要做到以下三点:第一:切分的阿米巴为了能够独立核算,必须有明确的收入,并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出;第二:作为最小组织单位的阿米巴,它必须是能够独立完成一项业务的单位;第三:组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。只有同时兼顾了以上三点,才能划分好每一个阿米巴。但划分好阿米巴后,并不意味着结束了,阿米巴经营的特长,就在于面对经济状况、市场行情、竞争对手等环境要素的变化,灵活的改变阿米巴的组织,以便做出应对。这就要求随时做好对阿米巴组织加以调整,始终让阿米巴组织处于最佳状态,这个问题很重要。

  实际上,以上所论述的关键所在就是发挥每位员工的主动性,实现全员参与经营。如何让员工从“要我干”的立场,变成“我要干”的立场?让公司的每一个人都具有主人翁的意识,在各自的岗位上发挥各自的作用。比如催缴物业费,如果各部门、每位员工都能尽力,相互协作,相信这项工作会开展得更加顺畅,即使出现困难户,也会在各方努力下协调解决。如果因为某一方面服务不到位、导致物业费催缴不上来,直接会牵动每个人。

  还有一点值得思考,那就是要有成本的概念。作为服务行业,向客户出售的商品就是服务,而服务基本上都是由人来提供的,人员成本就成为物业行业的主要成本。但是随着科技的发展,各种新机械的应用,大大提高了劳动效率,这也就增加了机械的成本。如何把握好这两者之间的平衡,显得尤为重要。如果一味的降低成本,而不采用新的机械的使用,这样会降低工作效率,也会拉低服务水平。除了注重考虑成本外,收入是必须放在首位的。只有把收入提高了,才不会因一味的控制成本而降低服务。

  阿米巴模式读后感 3则如下:

  所谓的阿米巴经营,主要包含两个内容:

  1. 在企业的组织形式上,按照一定的颗粒度把企业分割成独立核算的单元,其目的是鼓励和引导全员参与经营。

  2. 在企业文化和价值观上,塑造高度的统一,保证各独立单元的目标的一致性和对各独立单元的可控制性。

  换句话说,所谓的阿米巴经营,就是在形式上分权,在精神上集权;在制度上采用联邦制,在文化上采用独裁制。这两点互为支撑。制度的分权必须以精神上的集权为保障,统一思想了才可以保证各诸侯联邦步调一致。阿米巴经营,就是京瓷这个组织的宗教和制度。

  其实,任何一个组织,不论是企业、军队、还是政府,不论是一个球队、一个国家、还是一个家庭,其组织的稳定性和效率,都取决于形式(制度)和精神(文化/信仰/价值观)这两方面的安排。而后者,才是前者成功的保障。这是为什么西方的企业,不论采取什么样的制度(不论是矩阵管理还是事业部管理,不论是垂直管理还是区域管理,...),在企业发展之初,就会首先树立企业的价值观(value),愿景(vision)和任务(mission)。

  管理领域有一本著名的著作,《基业长青》,其基本论点是:成功的企业靠几个牛人,优秀的企业靠的是完善的制度,而卓越的企业靠的是先进的文化。

  有些企业,由于它的出现,改变了人的生活方式,改变了人对事物的认识,甚至改变了人类社会的进程,这种企业,才称得上是伟大的企业,比如AT&T, Microsoft, Intel, Google, Boeing, ...(阿里应该也算,虽然现在还不太好确定)。

  有些企业,虽然规模很大,运营很成功,但我们很难称之为伟大的企业,比如Walmart, Dell, 以及中国的那些所谓大企业。


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