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成功导入阿米巴经营模式的经验有哪些?

发布日期:08-22 16:42 分类:师说阿米巴 阅读次数:1352

摘要“管理之圣”稻盛和夫接管了JAL,后者在将近80岁时申请破产保护。在不到一年的时间里,负债累累的JAL恢复了盈利能力,再次上市,使企业脱下破产的帽子,从废墟中重生,从而完美地书写了一个商业“奇迹”。 ...

“管理之圣”稻盛和夫接管了JAL,后者在将近80岁时申请破产保护。在不到一年的时间里,负债累累的JAL恢复了盈利能力,再次上市,使企业脱下破产的帽子,从废墟中重生,从而完美地书写了一个商业“奇迹”。 长期以来,中国企业一直热衷于学习和应用欧美管理体系。虽然他们已经取得了很大的进步,但是他们仍然面临着越来越多的挑战。稻盛和夫拯救JAL的故事给中国企业带来了新的思考。变形虫已经成为中国企业家渴望学习的一种新方法。近年来,稻盛和夫变形虫的管理得到了中国乃至世界许多企业的认可。变形虫管理模式被一个接一个地引入企业,并取得了可观的成绩。

从引入变形虫管理模式的许多成功案例中可以总结出的成功经验包括:

1、将“销售最大化,费用最小化”作为原则和依据

这是整个“变形虫管理”的起点。为了实现“最大销售额”,在市场容量有限的情况下,我们必须与客户讨价还价。稻盛和夫意识到企业在这方面没有优势。"价格由顾客,即市场决定." 因此,追求“成本最小化”更切合实际。“但是费用在我们的控制之内。我们将尽最大努力降低成本,最终利润将被挤出。”基于这种认识,“变形虫管理”一直以“定价”为整个经营的核心,以成本控制为管理的重点。

2.以制造部门为利润来源,依靠制造现场的一线员工实现成本控制。

  稻盛和夫认为企业的利润是由制造部门产生的。在这种情况下,制造部门应承担起实现“成本最小化”的责任,依靠现场一线员工认真计算并积极控制生产运营成本。 
如果要在日益复杂和庞大的制造部门履行这一职责,必须减少会计单位。否则,经理只知道总成本,而不知道成本是如何产生的。最后,制造过程中的哪一个环节太贵,不可能降低成本。 
然而,如果仅仅依靠经理来指导和督促制造部门降低成本,即使他能及时了解现场的情况,面对生产环节出现的诸多问题和市场价格的快速变化,他仍然会不堪重负。因此,也有必要将部分管理权授予生产线上的基层单位,使其成为员工积极控制成本的经营实体。 
基于这一理念,稻盛和夫自1963年以来对京瓷公司的制造部门进行了改革,将每个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小集团,并要求他们独立计算自己的成本和利润。这就是所谓“变形虫”的起源。 

3、采用简单明了的核算方法,使制造现场真正承担成本控制的责任

“单位时间会计制度”是“变形虫管理”的重要组成部分。为了让普通一线员工对会计结果有一个清晰的了解,“单位时间会计系统”使用一个非常简单的计算公式将市场价格的变化引入制造部门的“变形虫”会计中。只要产品的价格降低,变形虫的利润和单位时间的附加值就会立即降低,从而促使制造现场的工作人员想方设法积极降低成本。 
此外,销售部门作为制造部门和客户之间的中介,必须从生产量中提取一定比例的营业佣金作为收入。如果市场价格下降,佣金比例不变,销售部门的利益也会受到影响。这将使制造和销售部门能够积极交流信息并讨论对策。 

4.成本控制的“高标准”确保企业即使遇到困难也不会亏损。

与只考虑直接制造成本的普通企业不同,京瓷“变形虫”的制造部门在盈利前必须扣除销售佣金。这促使其制造部门将成本降低到正常情况下其他企业的“标准成本”以下,否则利润将为零甚至为负数。 
这使企业能够在平时获得竞争优势,一旦遇到市场低迷,这种优势就更加明显。这意味着京瓷准备好在平时困难的情况下生存。因此,它可以保持近60年而不损失。 

5.有效的“精细化管理”和连续高频PDCA循环

“单位时间会计”使制造部门“变形虫”的经营成果直接依赖于成本控制,促使每个一线员工“结账”。此外,为了降低成本,账目必须越来越详细。因此,京瓷对会计项目的内容,尤其是“费用”有极其详细的规定。例如,它将“公用事业”细化为“水费”和“电费”。 
这样的会计结果让雇员们看起来像一个细心的家庭主妇的家庭账户。一个家庭每天花的每一分钱都可以找到一个去处,这既详细又容易理解。这种强烈的“会计意识”无形中促进了“精细化管理”的实现。 

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