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阿米巴模式那么好,为什么在中国落不了地?

发布日期:08-21 09:01 分类:师说阿米巴 阅读次数:109

摘要  阿米巴模式进入中国有些年头了,在国内受到很多企业的追捧,然而实践成功者却寥寥。要弄清楚这个问题,还得从阿米巴的本源来说起。  阿米巴经营模式是大名鼎鼎的日本企业家稻盛和夫独创的管理模式,“阿米巴” ...

  阿米巴模式进入中国有些年头了,在国内受到很多企业的追捧,然而实践成功者却寥寥。要弄清楚这个问题,还得从阿米巴的本源来说起。

  阿米巴经营模式是大名鼎鼎的日本企业家稻盛和夫独创的管理模式,“阿米巴”又称变形虫,是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖,灵活易变等特征。在企业经营过程中,将“阿米巴”作为一个核算单元,引申为企业中最小的基层组织,即最小的经营单元,她可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至是一名员工。

  阿米巴经营是指通过小集体的独立核算,实现全员参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理模式。企业实施阿米巴经营管理就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都是一个独立的利润中心,进行独立核算经营。

  上面就是阿米巴模式的大概介绍。阿米巴管理模式牛不牛?可以说非常牛,在这种管理模式下,稻盛和夫创建了两家世界500强企业---京瓷和日航。

  问题出在哪呢?要实施阿米巴,最重要的有三大系统:即划分系统、定价系统、反馈与修正系统

  划分系统划分就是将公司划分成各个独立核算的小单元。划分有两个原则:

  第一:要具有独立核算的经济价值。如果独立核算不能产生效益,那就没有划分的必要,因为一旦划分成独立核算单元,势必面临大量的数据核算工作量。

  第二:阿米巴组织人数不能太多,一般来说在12人以内是效果比较好的。这个很好理解:一个组织内只有4,5个人的话,彼此很容易监督,谁偷懒了一目了然。可是要是几十个人的阿米巴组织,则很难实现彼此督促。

  定价系统简单来说就是在阿米巴小单元划分好后,为各个阿米巴单元定价。下每个阿米巴单元之间都是“买卖”关系,产品在各部门之间通过购销方式流转,实质上就是形成一个内部交易市场。下图是一张阿米巴的单价表。

  京瓷的阿米巴经营模式是以客户为始端,通过内部订货方式实现产品和资金的流动。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,生产总值100元,则阿米巴管理者通过协商会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购买物资,阿米巴C用70元从阿米巴B处购买物资,生产完成后按照100元卖给销售部门。

  好了,说到这个,问题就来了。

  问题一:内部交易价格谁来定?

  一般企业的大致都有这么几个部门:研发、销售、生产、采购、企划(PMC)、人资、财务、总经办等。这里边,销售和生产相对容易定价格,对于销售和生产来说,生产肯定希望价格高一点,销售肯定希望压低生产价格,阿米巴通过佣金制解决了问题:销售部门提高销售额就可以获得10%的销售佣金。

  但是其他部门诸如职能部门包括研发、人资、财务等都非常难以定价!职能部门的定价目前来看基本上也没啥好的方法来解决这个问题。

  古代有句话叫“不患寡而患不均”,只有1,2个部门单独核算,其他部门难免会感到不公,而业绩的产生,往往需要职能部门的大力配合,搞不好没达到效果,反而产生负面效果。

  问题二:销售端降价了,这个降价空间该那个单元来承担?

  销售端一旦产生降价,这个链条上可能会有单元亏损,谁来承担这个亏损?亏损的单元放弃生产怎么办?如何协调?每个单元都是独立核算的,这个关系到员工的切身利益,在国内,怕是没有员工愿意让步!

  上述两个问题,稻盛和夫怎么解决?解决对策就是由经营高层制定出任何一方都信服的公平价格,要求高层公平公正,具有说服众人的见识! 可是,国内能有几家公司的高管具有这个能力呢?这恰恰是很多公司没法推进阿米巴模式的关键!

  问题三:一旦独立核算,各种作假舞弊行为就出来的,怎么办?

  曾经接触过一家公司,没独立核算前大家相安无事,可是一旦开始独立核算,舞弊作假的事层出不穷!本来真实的数据,在实施阿米巴之后,变得毫无参考依据,甚至影响到了公司的正确决策。

  当然,影响国内企业实施阿米巴经营模式不成功的因素还有很多,诸如反馈系统不完善等,但最关键的还是定价问题。那为什么在日本就能取得成功?这里边与人的因素关系非常大。在日本,很多员工都是终身不跳槽的,或者跳槽次数非常少,员工职业精神程度很高。可是在中国,员工跳槽率非常之高,忠诚度很低。

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