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对阿米巴经营的七大误区(二)

发布日期:08-15 15:19 分类:阿米巴课程 阅读次数:71

摘要  误解四:  信任基于善意  “从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴经营的必要条件,那么这种信任又具有何种特点呢?  首先,对上级而言,下属并不是完全值得信赖的( ...

  误解四:

  信任基于善意

  “从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴经营的必要条件,那么这种信任又具有何种特点呢?

  首先,对上级而言,下属并不是完全值得信赖的(trustworthy,包含能力、正直、一致性、忠诚等)。一方面,阿米巴经营需要较多具有经营意识的阿米巴领导,所以有时候不得不暂时遵循“彼得原理”,把暂时并不能胜任的人拔擢至阿米巴领导位置上,同时给予指导、监督;另一方面,“不能完全放权给现场”,否则“公司是不可能得到发展的”,不当甩手掌柜,固然是对经营高层“勤政”的一个要求,却也彰显出对下级信任度不够,其根源可能是能力不足,也可能是不够正直、偶尔混乱、欠忠诚。

  其次,上司是否必须百分百为下属信任?理想中当然如是,公正如“大冈裁决”。如果领导者并不真正认为“为了员工幸福”是自己的使命,阿米巴经营能否继续?人格修炼是渐进的,而且往往是在与诱惑、懈怠作斗争中实现的。谨持“至诚”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70,即使出于谦逊,也大概自知有所不逮。所以,领导者并不必然表现出被完全信任的特质,关键在于制度的约束。

  第三,阿米巴之间的相互信任更多基于自利的计算。如果不顾其他阿米巴的利益,则面临被罢免、阻塞晋升通道的风险。为什么销售佣金率定为10%?正是考虑到自利行为可能导致内部交易成本的高企。为了防止阿米巴利用自身的信息优势或者被依赖程度而大获其利,所以形成了“玻璃般透明”的文化。为了防止懈怠、宽松的质量管理、拖沓的交货,下游阿米巴甚至可以从外部采购上游阿米巴能生产的部件。

  所以,阿米巴经营所需要的信任不是建立在人格特质的可信赖之上,而是在制度建设上不遗余力,阿米巴本身就是以独立核算单位时间附加价值为核心制度的组织形态。社会学家山岸(Yamagishi)认为,日本社会有十分严格的礼俗、带社会制裁性质的集体监督,是一个相对封闭的体系,一旦被“解放”,在国内循规蹈矩的日本人很可能行为变得不可预期。即便没有终身雇佣制,对任何一个人来说,他都会至少处于一个相对封闭的体系之中(譬如“这个圈子很小”),尤其是在信息技术和网络社会,信息的交互越来越便捷的情况下,人们为了维护声誉资本,可能不得不“慎独”。

  误解五:

  得其心,斯得民矣

  民谣“得民心者得天下”,与“以心为本”有几分神似。“得心”之法,可骗,可赎买,也可感化,还可豪夺硬取,方法不一样,境界有差异,效果也有别。

  阿米巴经营强调“每一位员工都是主角”,但稻盛和夫深知人心善变,既不是X理论描绘的懒虫、好逸恶劳、不思进取,也不像Y理论所描绘的那么阳光灿烂。“连接人心”的“线”即是“应该在追求全体员工(当然也包括经营者本人)物、心两方面幸福的同时,为人类和社会的进步做出贡献”,对此“大义名分”,他解释道:“首先要让员工幸福、高兴,这样员工就会发自内心拼命工作,公司的业绩就能提升。然后,对股东的回报也就增加了;同时也为顾客提供良好的服务,员工幸福也就是对社会和谐做出贡献,为社会做出回报。”

  在以小人之心度君子之腹的人看来,这极像洞悉了社会交换理论和人情交换奥妙后,用超级计算机做的超智慧超精密算计。人情交换不同于一般的工具性交换,不讨价还价,不要求实时回报,却以长期的资源交换(员工拼命工作)为核心功能,是掩饰在情感之下的精明。所以,我们才会在刘备“为汝这孺子,几损我一员大将!”“君才十倍曹丕,必能安国,终定大事。若嗣子可辅,辅之;如其不才,君可自取”的故事中看出虚伪与权术,也在“臣敢竭股肱之力,效忠贞之节,继之以死”中看到惶恐。

  不搞计件制工资,不搞绩效主义,却要求“付出不亚于任何人的努力”地追求“单位时间附加价值”,除了按劳动力市场供需状况定薪酬,甚至慷慨地支付效率工资,还无时无刻不在教育、提醒诸位,必须清醒、理性地认识到自己是在京瓷或者人生轨道上长跑,如果暂时为一己私利的满足,或者心存侥幸地偷懒、磨洋工,即放弃在长期重复博弈中的收益,极不明智。《活法》载:某夜,稻盛和夫去现场巡视,某位本应仔细观察的研究员在打瞌睡。外表谦和的稻盛和夫非常果决:该研究员被替换,研究所被搬迁,领导和员工被大换血。

  以心为本,亦有人情练达、世事洞明的小技巧。比如,在推敲设想难度大的新工作时,先和有点马大哈但认为新想法有意思的人商量;到了具体计划阶段,则以悲观理性分析为主;到了落实阶段,再回到乐观论。再比如,“自上而下的高目标,需要自下而上的响应”,经营者先讲一番鼓励的话,先让“善于揣摩上司心理的家伙”接话:“社长,说得对!干吧!”营造出积极进取、昂扬斗志的氛围,使“冷水派”不得不附议。

  误解六:

  温情脉脉的大家族

  在劳资双方对立的背景下,稻盛和夫企图弥合双方分歧,希望与全体员工“合伙”经营,这就是他名之的“大家族主义”。“家族主义”意味着亲情般的同事关系,不谈对等条件、“各尽所能、各取所需”的原则,上有慈祥的父权,下有孝悌的兄弟,温良恭俭让。实际上,阿米巴经营的文化并非这样温情脉脉。

  彻底的理性精神 阿米巴核算精细的程度,数据更新的频率(每天公布),目标设置的审慎和反复推演,都表明要将有限理性的有限降到最低。这一点也恰恰是让那些视稻盛和夫为东方管理学甚至中国式管理的绝佳案例者深度失望之处。“像这样用金额来显示某部门实际花费多少成本是非常关键的;如果有必要,还可以对某个设备的实际用电量进行更为详细的管理,这样有助于提高削减经费开支的成效。”这种做法和精神,正是中国传统文化中所缺失的“数字管理”。

  不断挑战极限 之所以要“付出不压于任何人的努力”,是因为要遵循“提高核算”和“完美主义”的原则,要以跑100米的速度来长跑,否则就要被发配、贬谪到“无关痛痒”的岗位上去。

  开明专制 全员参与不等于民主,这无需赘言。“阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即作出反应”,同时,“阿米巴经营的优点就在于,一旦发现有好的点子,马上付诸实施就能取得成效”,因此,朝令夕改“有必要”,如果因为领导考虑不周而改弦更张,领导须向部下道歉,所谓“上服度而六亲固”。

  集体监督与竞争驱动 及时向全体成员公布经营现状与目标的差距,就无形之中形成了集体监督的效应。同时,由于全体阿米巴都以“单位时间附加价值”来核算、排序,竞争的压力无时无刻不在;即使反对成果主义,排名靠前的阿米巴成员平均收入较高,获得升迁的机会更大。

  敢于承诺,言必信,行必果 像“争取某日完成任务”这样表述是要挨批评的,只有“一定在某日完成”才是合格的表述。同时,领导者“不严肃、无把握兑现的所谓计划,还是不制定为好”,因为“员工见多了这样的计划,会产生‘反正完不成也没关系’的想法,甚至漠视计划”。

  钱与经营者意识 经营者意识,要求员工“不能抱着受委托、被雇佣、被迫的心态来开展工作”;其次,就是必须有核算意识,“为了让第一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移”,“用金额来表示目标和成果”,单位时间核算表中的金额精确到1日元(现行汇率:1日元=0.07879人民币元)。

  倡性善,阻性恶 在稻盛和夫的论述中,常见“一念之差”、因人心的软弱而犯错、开小差这种“人性的弱点”,所以一方面透过宣贯大义名分、贯彻完美主义、提高核算等,倡导利他主张、挑战自己不断创造价值这些“善”;另一方面通过一一对应、双重确认、透明化等遏制人可能的机会主义倾向。

  误解七:

  领导者德胜才

  阿米巴的领导由上司选聘,而非阿米巴成员公推、劝进。稻盛和夫分外强调“领导必须是一个具有完美人格的人”,但他亦深知,人格在时刻变化,所以强调“所有领导者要带领团队朝着正确的方向前进,除了能力之外,还必须磨炼自己,提高心性、磨砺心灵,成为一个具有高尚人格的人”。

  事业要不断发展,就必须摒弃以资历年功序列为拔擢标准的做法,而是“让有实力的人来担任领导”,“让缺乏能力的人担任领导,公司经营会陷入窘境,全体员工将会遭遇不幸”,所以必须唯才是举,这就是京瓷所谓的“实力主义”。

  所以,选拔人才,不问门阀、派系,不问年龄与阅历,不论资排辈,用各种办法让“前辈”荣休、顾问,真正考验的倒不是新人的德,而是旧颜们的德。在启用人才时,领导心中都有曹操梦(正如吴思批评的“武侠梦就是中国男人改良的皇帝梦”),“今天下得无有至德之人放在民间,及果勇不顾,临敌力战;若文俗之吏,高才异质,或堪为将守;负污辱之名,见笑之行,或不仁不孝而有治国用兵之术,其各举所知,勿有所遗”。

  稻盛和夫和京瓷都明白德鲁克强调的用人所长、避人所短,更懂得人格修炼不能一蹴而就、永无止境,修身就是要像堂吉诃德同风车作战一般向欲望、诱惑开战。于是尽可能符合詹姆斯·马奇所说的“人们有一种力求实现身份的习惯做法”,在制度上摒弃绩效主义、成果主义短期内的刺激和狂欢,“从长远来看,也能得到相应的待遇”。透明化、一一对应、双重确认的机制,并不厌其烦地在德行上布道,领导者身先士卒、殚精竭虑给予全体员工可堪期许的未来(否则,长期效应失之镜花水月),敢于承诺诸如“如果我是为了私心杂念而经营公司,你们可以砍死我”,等等。

  在中国商界,有“大胜靠德,小胜靠智”的笑话。之所以会成为笑话,是因为总有人把权术误读为“得人心”的工具,所谓“财聚人散,财散人聚”,把说的大话、就高不就低的漂亮话、表的决心误做自己的道德标度,不在制度建设上就低,就难以触碰道德的高点。

  信任是如何产生的?

  一是基于个人利益减掉成本理性计算后产生的自我控制,这种计算基于:包含了社会惩戒、制裁在内的正式制度,非正式制度(譬如“千夫所指,无病自死”),某一方的权力、强势(采取“以牙还牙”博弈策略致使行为可预期)。

  二是认同,典型如认老乡、同学、校友。

  三是认识和连带(tie),人们因为较高频率的互动、长期认识(知根知底),甚至有亲密谈话与行为、情感性互惠而相互信任。阿米巴经营的信任是基于第一种。

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