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阿米巴经营模式

发布日期:08-11 15:48 分类:师说阿米巴 阅读次数:29

摘要前言:阿米巴经营的提法,最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工,用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业— ...

前言:阿米巴经营的提法,最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工,用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航),能够一直保持高收益并可持续发展,按他自己的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。



一、阿米巴经营是如何产生的?

创业初期,稻盛和夫每天埋头苦干,从新产品开发到生产、销售,各个环节都由他一个人负责。当企业发展到了200多人时,他开始感觉到力不从心,身体也快吃不消了。苦恼之余,他想到了中国《西游记》里的孙悟悟空,要是有美猴王的分身术该多好。这就是“阿米巴经营”的起源。

“中小企业就像一个脓包,一且企业变大了,就容易破裂。”松下幸之助也有类似的经历,他说当企业越做越大的时候,自己己常常感到忙于应对,力不从心。他将松下公司划分成许多个独立核算的事业部,每个被任命的事业部长都是松下的经营替身。稻盛和夫创办阿米巴经营的思想也是如此。

由此,他们渐渐走出了一个人“管”企业的思维模式,转而进行分权管理,通过系统经营体制的构建来达成权利、责任、利益三者的同时下放,让每个人都做“老板”,自主经营。这样既能提高企业的效率,减轻自己的负担,又能给予员工更多的在实践中锻炼的机会,加速速培养人才。松下的事业部制、稻盛和夫的阿米巴经营都是这样产生的。

二、什么是阿米巴经营?


稻盛和夫指出:“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴,每个阿米巴独立核算,他们以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营,他们之间是买卖关系。”
米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系,是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、独立核算,它重视数据,重视经营的结果。然而,阿米巴经营更加强调现场的活力和不断的循序改善,没有脱离日本企业的经营核心。阿米巴经营强调经营哲学的根基,通过哲学共有来紧紧抓住员工的心,通过从计划到过程、结果的充分授权来激发员工的潜能,实现全员参与的经营
从表面看来,阿米巴经营也是一种量化分权的经营体系,由事业部制深化发展而来;从根本上来说,则是一种以心为本的“人心经营”,这里的以心为本,就是将心比心。稻盛和夫认为,企业应该把“员工的幸福”作为第一位的目标。这也是一种“信任”加“信心”、“以心为本”的经营。
三、阿米巴经营解决哪些问题?

从不同的角度来看,阿米巴经营解决了企业经营不同维度的问题。其实对于任何一个想要实现健全成长的企业,必须同步解决企业经营的三大根本问题:

(1)方向问题(正确的企业发展方向与经营策略);

(2)培养人才(快速培养并能留住经营人才);

(3)系统经营体制(搭建出实现公平、公正、公开的人才赛马舞台)。

稻盛和夫在经营过程中一再强调经营理念的重要性,并反复说明“在考虑经营的战略、战术之前,更应遵循经营的原理・原则”。目的就是让员工在坚持经营理念和经营原则的基础上,充分发挥每一个员工的创造性,实现全员参与经营。此外,通过制订严格的经营计划,抓住过程中的业绩监控、评价,把管理简单化,保障授权的风险和经营高收益

四、阿米巴经营的目的

阿米巴经营有三个主要目的:

第一:“确立与市场挂钩的单元核算制度”

将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一个部门,都要学会自己算账,降低支出,增加销售。

第二:“培养具有经营者意识的人才”

阿米巴的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以,经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司,需要领导人具备方方面面的能力。

第三:“实现全体员工共同参与经营

为了调动全体员工的积极性,稻盛一方面不断强调自己的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工(包括临时工),实现玻璃般透明的经营,所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果。


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