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阿米巴员工工资怎么算_阿米巴收入的计算方法

发布日期:08-15 09:44 分类:师说阿米巴 阅读次数:8

摘要一、书说《阿米巴经营》阅读第四章:阿米巴收入的计算方法书中介绍到阿米巴收入有三种方式!分别是对外、对内。对外则有两种:面向客户的订单生产、面向大众消费者的库存生产对内则是:阿米巴之间交易而阿米巴在面向 ...

一、书说《阿米巴经营》阅读第四章:阿米巴收入的计算方法

2.

书中介绍到阿米巴收入有三种方式!分别是对外、对内。

对外则有两种:面向客户的订单生产、面向大众消费者的库存生产

对内则是:阿米巴之间交易


而阿米巴在面向客户的订单生产方式会有些问题显现出来,必须以市场价格为导向逆推生产,但市场价格随时都在变化,如何应对这种变化?阿米巴提出建立传导机制,让制造部门和销售部门都和收入直接挂钩。


该传导机制具体实施的方法是销售只按比例抽取佣金,即制造部门结算金额=销售金额-销售佣金-制造成本;销售部门结算金额=销售佣金-销售活动支出;


很多人不理解规定销售部门收入是从制造部门获得佣金的原因是什么?从书中我了解到如果不这么约定,销售部门就会尽量压低制造部门的进价,制造部门却会尽可能提价,两个部门在定价问题上就会严重对立;而销售部门按比例收取佣金,只要销售额增加,佣金也自然会提高;佣金率需要依据业务形态和产品种类,一旦设定后原则上不做更改;因为如果佣金率因为订单不同轻易更改,标准就会不统一,引发不公平感;


在面向大众的库存生产方式情形下必须由销售部门和制造部门通过协商决定商品的期望零售价,设定各个流通阶段的示范价格,决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格。在库存销售方式中,实际销售金额减去制造部门的报价,也就是毛利,成为销售部门的收入。当制造部门出现库存积压时,库存管理就得由销售部门负责,销售部门要准确分析市场,尽可能正确预测销售和价格,一旦预测出错,库存过多造成损失由销售部门承担;


这种阿米巴经营的内部交易,在我看来,在具有很强的竞争优势,因为内部多个阿米巴之间可以形成竞争;甚至内部阿米巴还会与外部公司进行竞争,因为如果内部在成本质量方面无优势,其他阿米巴就会向外部采购。


二、我说阿米巴收入的计算方法(阿米巴员工工资怎么算)

因为目前在中国教授阿米巴经营模式的都没有这一块的研究和实操经验,大家都在讲阿米巴组织如何划分,经营会计如何做和经营哲学这些东西,至于如何体现个人利益和组织利益的关系也就是你说的阿米巴模式中薪酬问题估计还真没有人搞得很清楚。那么,传统的薪酬方式适不适合阿米巴模式呢?照搬不变有难度,但稍微做些调整也是可以的。其实传统组织效益的高低很多情况下并不是与个人的实际收益直接正相关(正相关即是公司业绩好,员工工资就发多点;业绩不好,工资就发少点。当然组织持续高收益,可以适当提高员工工资标准,但这个不是阿米巴的问题了,是公司薪酬福利制度的问题),而激励员工实践阿米巴经营的正是组织效益与个人收益有点关系。

(划重点)还有一个条件先讲清楚,就是阿米巴模式内部的交易结算不能简单做为阿米巴各个组织薪酬结算的数据,否则真成了承包制了。内部交易结算目的不是计收益计酬,而是让整个公司的各种数据变得清楚透明,便于经营管理决策(这才是真正的目的)。说了那么多,阿米巴模式该怎么设计薪酬?说到薪酬,不得不提到绩效(如果企业哲学做得超好如金士顿公司,那么就让绩效见鬼去吧)。

(划重点)在做阿米巴绩效时首先考虑的是以阿米巴组织单元为对象(而不是以个人为对象,个人由组织单元内部评价),组织单元绩效的高低(就是组织效率的高低了)可以体现在绩效奖金上,考核方式和传统绩效考核没什么差别了,但应该由经营管理部门考核,而非传统的人力部考核。(划重点)要注意的是,我们说是的绩效奖金不是绩效工资哦,就这点差别往往决定了公司改革的成败。绩效奖金是加上去的,绩效工资是扣出来的(人性问题,谁愿意被扣工资的?)。

奖金要分月度、季度和年度分发,实现持续激励。如果企业哲学做得好,老板格局大,奖金可以推广到分红奖励、股份激励,那么阿米巴组织就活了。

具体到薪酬结构可以这么分:基本工资(体现的是岗位价值)+绩效奖金(体现的是组织效率)+其他福利。总之,企业薪酬设计也不是一成不变的,抓住薪酬管理的本质就好了。



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