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让企业业绩翻倍的阿米巴经营模式

发布日期:10-17 10:51 分类:阿米巴百科 阅读次数:5790

摘要  一个问题  在创业的世界里,有一个残酷的现实,那就是10家创业公司里有9家都会失败。而幸存下来的那一家呢,其实也并不好过。在成长为一家成功大企业的路上,还有无数个难关要过。  ▲创业公司面临倒闭  ...

  一个问题

  在创业的世界里,有一个残酷的现实,那就是10家创业公司里有9家都会失败。而幸存下来的那一家呢,其实也并不好过。在成长为一家成功大企业的路上,还有无数个难关要过。

  ▲创业公司面临倒闭

  日本有一句老话:中小企业就像脓包,长大了就会破。什么意思呢?

  在初创阶段,一家创业公司的创始人凡事亲力亲为,身先士卒,终于带领团队活了下来,也迎来了团队的第一次扩张。

  然而,当一家公司的人数骤增到几百人的时候,各种更大的挑战便会接踵而至,比如日渐庞大的企业如何应对瞬息万变的市场?如何激励和维持员工的斗志和热情?如何杜绝滋生官僚作风?

  创始人如果仍然像初创时期那样,事必躬亲,估计要不了多长时间,就会跟跟诸葛亮一样出师未捷身先死了。

  稻盛和夫的困境

  日本经营四圣之一的稻盛和夫,在1959年创办了京都陶瓷股份有限公司,也就是现在大家熟悉的京瓷。京瓷在创办之后不到5年的时间里,规模迅速扩大,员工数量从刚开始的28名增长到超过100名,随之很快就继续增加到200名,乃至300名。

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  ▲企业经营管理之道

  当时的稻盛和夫对企业经营几乎仍旧是一窍不通,依然亲力亲为地奔跑于产品的开发、生产和销售的各个环节。很快,稻盛和夫就感觉到自己的身体快要支撑不住了,京瓷就像一个正在长大的脓包,眼看着就要破掉。

  在这种状态下,稻盛和夫的脑子里突然闪现出一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?这也就是后来闻名于世的阿米巴经营模式

  阿米巴

  阿米巴其实是拉丁文 Amoeba 的音译,原意指的是一种单细胞原生动物,仅有一个细胞组成。这种单细胞动物可以根据外界环境的需要而改变自己的体形,因而又叫变形虫。

  ▲阿米巴

  正是因为这种特性,稻盛和夫给自己独创的经营模式取名为阿米巴经营。

  所谓的阿米巴经营,就是将大的组织拆分为独立核算的小集体,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,从而实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。

  阿米巴经营模式

  1959年,稻盛和夫在27岁的时候,白手起家,创建京瓷,首次发明了阿米巴经营模式,在京瓷中推广,使得京瓷从中小零散型企业成长成为日本首屈一指的电子制造商,历经4次经济危机而屹立不倒。

  ▲阿米巴经营模式

  在1984年,稻盛和夫赤手空拳进入日本通信市场,创办第二电电公司,也就是 KDDI 公司,同样采用阿米巴经营模式,现在成为了日本第二大综合电气通信运营商。

  在稻盛和夫78岁高龄的时候,临危受命,出任日航公司社长,通过引入阿米巴经营,将濒临破产的日航公司在一年之内,扭亏为盈,实现了110亿人民币的盈利。

  1经营根本原则

  说到公司的经营,人们往往会想起会计学上那繁多冗长而又晦涩难懂的专业术语,不要说一线员工,即使是创始人,在往往也摸不着头脑。

  但是,常识告诉我们:公司追求的是利润。

  而利润等于销售额减去成本。所以,要追求利润最大化,其实就是销售额的最大化和成本的最小化。

  因此,一家公司的经营,根本原则是追求销售额的最大化和成本最小化。

  2传统经营模式

  如果将一家传统制造业公司简化成制造部门和销售部门,显而易见地,人们就会认为销售部门负责销售额的最大化,制造部门则负责成本的最小化。

  实际情况是如何运行的呢?

  大多数制造业的制造部门都会采用标准成本计算。具体做法是,先计算上一年度的成本,然后制定本年度的目标,比如说本年度的成本比上一年度减少一成。所以,制造部门的目标就是完成年度计划。

  销售部门从制造部门接收了产品,在产品成本上附加佣金,以此作为基础进行销售。销售部门的目标是把产品卖出去。所以销售们经常会说,市场竞争太激烈,所以只能把价格压低一点,才能卖得出去。

  稻盛和夫第一次听到这种的经营状况的时候,不禁愕然:日本首屈一指的、拥有无数优秀员工的制造商,进行实际定价、左右公司经营的居然是少数销售员。

  3经营本质

  稻盛和夫认为,这种让少数销售员掌握公司命运的经营体系,极大地浪费了大部分员工的能力。更正确的经营模式是应该是怎样的呢?能迅速应对市场变化和全员参与经营。

  那如何来提高市场变化的应对能力和实现全体经营呢?这其实就是阿米巴经营的本质,内部市场化。

  以京瓷公司为例。陶瓷的生产包括4个主要职能,分别是混合、成型、烧结和精加工。稻盛和夫据此将京瓷公司分为4个不同的部门,也就是4个阿米巴,每个阿米巴都是独立的盈利单位,换言之,每个阿米巴都有责任追求销售额的最大化和成本的最小化。

  混合部门,也就是混合阿米巴,以1元的成本采购原材料泥土,经过混合加工之后,再用2元的价格将半成品卖给成型阿米巴,完成了销售。而成型阿米巴从混合部门那里采购之后,继续将经过混合的半成品塑造成型,然后用3元的价格卖给烧结阿米巴,完成销售。以此类推,烧结阿米巴用4元的价格卖给精加工阿米巴。最后,经过最后一道工序之后,精加工阿米巴把成品陶瓷,用5元的价格卖给消费者。

  ▲采购和销售

  阿米巴之间的采购和销售过程,稻盛和夫称为内部购销。

  从泥土到成品陶瓷,每一个职能部门都是一个独立经营的阿米巴,都有自己的成本、收入和利润。换句话说,每一个阿米巴,无论是销售部门还是制造部门,就如同是一个中小企业,都变成了盈利单位,能够实际感受到追求销售额最大化和成本最小化的经营原则,开展自主经营。

  通过这样的阿米巴经营模式,稻盛和夫成功地将市场价格引入了公司内部的各个部门,激发了各个职能部门阿米巴不断钻研创新以提高自身利润的积极性,推进全员参与经营。

  即使市场价格出现暴跌,这个现象也能够立即反映在各个阿米巴之间的购销价格上,各个阿米巴也能够马上采取降低成本支出等措施加以应对。换句话说,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体也能够及时地应对市场变化,就像变形虫一样,能够随着外界的变化而变化。

  从这一点来看,阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理思想,是一种崭新的经营体系。

  单位时间核算表

  稻盛和夫通过将公司拆分成多个独立经营的阿米巴,形成了内部市场,激活了公司的各个部门的积极性。作为公司经营管理层,就需要对各个阿米巴进行管理。

  稻盛和夫要求每个阿米巴每天都要输出一张单位时间核算表,随时了解他们的经营情况。

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  ▲激活员工积极性

  什么是单位时间核算表呢?这是稻盛和夫受到家庭记账簿的启发,独创的一种核算方法。

  稻盛和夫是技术人员出身,而公司经营,就必然要掌握最低限度的会计知识。在创业初期,当会计部门向他解释结算情况的时候,稻盛和夫一句都没听懂。连创始人都难以理解的会计知识,如何去要求每个阿米巴的领导都掌握呢?

  聪明绝顶的稻盛和夫独创了单位时间核算表。

  ▲家庭记账簿

  其实说起来,单位时间核算表并不复杂,就像家庭记账簿一样,记录每个阿米巴的收入和支出。收入减去支出,就是阿米巴的附加价值,也就是利润。除此之外,单位时间核算表的独到之处还在于,它是以单位时间来衡量的。也就是说,还要把利润除以整个阿米巴的总工作时间,得到的结果就是每小时产生的利润。

  所以单位时间核算表得到的其实是单位时间利润,以此作为阿米巴的核算指标。这其实就是某种形式的人均利润。

  单位时间核算表不仅让经营者对公司里每个阿米巴的经营情况一目了然,同时让每个阿米巴的领导对自身的经营状况有了清楚的认识,甚至阿米巴里的每个员工,通过单位时间核算表,能将自己的劳动与最后产出的价值形成直接的联系,从而激发不断提高自身效率的积极性。

  把销售提高,将费用下降

  真正优秀的企业是能够有效解决“销售额最大化与费用最小化”这一看似矛盾的管理命题的,这一艰巨而光荣的使命可以交给一套完整的经营管理核算体系来达成。

  管理可以简单分为事前管理、事中管理、事后管理。事前管理如经营计划和财务预算,对企业的要求较高,需要较强的预测能力;事中管理如监督检查,对企业的要求一般,主要体现在执行力方面;事后管理如统计分析,对企业的要求低。面对已经发生的事项,如果都不能进行很好的核算,企业怎么可能从事后管理走向事中管理乃至于事前管理?

  计划的准确性首先来自总结的深刻性。在经营管理信息核算的基础上,通过深刻的总结,企业能够找出影响目标达成的关键因素究竟是什么,这些因素通过什么方式在发挥作用,进而思考采取什么样的措施才能有效改进。这些改进措施就是下一阶段的计划工作,从而实现计划-总结-计划(改进)-总结的良性循环。

  经营管理核算首先是一个组织概念

  阿米巴经营非常强调组织管理,为了实现阿米巴经营,需要构建相应的阿米巴组织。在此过程中,应坚持如下原则。

  1.独立核算主体尽可能包括完整的业务链条

  随着企业规模的扩大,传统的职能型组织越来越不适应,突出表现为部门和部门之间的职责不清、扯皮不断,生产抱怨采购的材料质量不行或者供货不及时,销售抱怨生产产品的质量不行,生产抱怨销售不管什么客户什么样的订单都接,如此种种,官司不断,内耗严重。

  为什么会这样呢?因为销售只顾拿订单完成合同额目标,好不好做出来那是生产的事情,反之生产部门当然希望采用优质原材料便利地把产品生产出来,客户的要求不应太苛刻,至于能否卖出去那是销售的事情。透析本质,核心是利己,而不是利他。

  尽可能包括完整的业务链条,这里的“完整”,是指重新定义各个主体的责任,建立市场导向的内部客户体系,比如生产系统的客户是销售部门、供应商是采购部门,内部模拟市场化,这样每一个阿米巴都是具备供产销功能的利润中心。

  2.经营管理系统简洁高效

  经营管理系统不直接创造价值,在满足需要的前提下,越精简越好。企业发展初期,乃至于只有一个经营管理部,关键是各项管理功能要健全,随着企业的成长,可以逐步从一项功能裂变为一个部门。

  经营管理系统不仅存在于集团总部,也存在于事业部和基层阿米巴内部,由此形成纵向一体化的系统。为此需要明确纵向的管控关系、指标关系、数据逻辑。

  在京瓷的实践中,整个经营管理系统的费用按照一定的规则分摊到阿米巴中去,作为利润中心的阿米巴因为承担了经营管理系统的费用,因此也就对该系统的管理服务提出相应的要求,抑制了经营管理系统臃肿、官僚化的倾向。

  3.设立多维动态阿米巴组织

  阿米巴组织的设立不拘一格,可以是一个片区、一类客户、一种业务,也可以是一道工序等,核心是可以进行市场化的采购、生产和销售行为的模拟,由此企业中可能存在数千个阿米巴组织,它们彼此之间建立一种市场化的协作机制。

  阿米巴组织的设立需要考虑阿米巴领导的情况,因人设组织与因事设组织相结合,教条式的因事设岗是不存在的。

  总之,有效划分和设计阿米巴组织是阿米巴经营的组织保障。

  如何建立经营核算体系

  阿米巴强调“销售额最大化、费用最小化”,为此需要建立一套完整的经营核算体系。

  1.经营核算的目标是“销售额最大化、费用最小化”

  在我们通常的理解中,销售额最大化与费用最小化是矛盾的,因为销售额的增长需要投入更多的费用。如果抱持这样的心态,就没有强烈的意愿去控制费用开支。

  阿米巴的理念不是如此。阿米巴经营认为,真正优秀的企业是能够有效实现销售额最大化与费用最小化。阿米巴经营回归了质朴的思考,利润=销售收入-成本费用,企业要想获得更高的利润水平,就必须实现“销售额最大化、费用最小化”,优秀的企业往往都是能够有效解决这一看似矛盾的管理命题。

  销售额最大化,倒逼企业思考:如何不增加费用或者少增加费用获得更大的销售额呢?是否可以增加附加值高的产品销售,是否可以瞄准支付能力和支付意愿更强的客户?

  费用最小化,倒逼企业思考:不是那么先进的设备是否可以生产出同样品质的产品?是否可以通过价格便宜的原材料替代实现同样品质的产品?是否可以通过优化设计降低成本费用?

  “销售额最大化、费用最小化”不仅仅是一种目标,也是一种思维方式。企业经营管理过程中,正是通过坚持这样的管理思想,从两个视角去持续创造利润。

  2.建立纵向一体化的核算指标体系

  所谓的一体化,是指自上而下从总经理到基层员工的指标分解体系,以及自下而上的经营管理信息层层汇总体系。

  首先是指标的系统性。例如,销售阿米巴的指标包括销售额、回款额、应收账款余额、销售管理指标。尤其是产品的库存作为销售的指标,本质意味着一旦销售向生产下了订单,就必须接受相应的供应作为库存,其他阿米巴也是同样的道理。

  其次是指标的细化。指标尽可能细化,这样才能找到对利润影响的真正因素。例如,差旅费包括了交通费、住宿费、餐费。基于细化的指标,通过历史数据的对比分析、与其他指标的相关性分析,很容易判断出指标背后的经营管理水平。这就是用数字说话。

  第三是指标的时效性。指标信息所反映的时间越接近当下越好,能做到实时统计最好。当然这需要借助于必要的信息化系统和商务智能系统,如果信息化系统暂时跟不上也没有关系,格式统一、字段定义明确、逻辑关系清晰的电子表格也能够满足眼下之急需。

  第四是经营管理核算体系的指标应通俗易懂。努力学会说人话,大道至简,正因为经营管理核算指标体系覆盖了所有员工,不同层级员工的专业管理素养不同,因此要用大家听得懂的话去表述,正像“打土豪分田地”、“不拿群众一针一线”一样,沟通的目的是让人理解,文采和专业术语不重要。

  第五,经营管理核算体系与业务系统密切结合。对于大多数中国企业而言,应认识到核算体系的建设是一个循序渐进的过程,不可能一蹴而就,在秉持阿米巴经营的核心理念基础上,坚持二八原则,不停地抓关键,逐步补充完善。什么是关键?通常是业务成长的关键点、业务转型的关键点、业务升级的关键点。把这些业务关键点逐步纳入企业经营管理核算体系中去。

  经营核算体系应引入时间维度

  我们总是讲事物往往是“时间的玫瑰”,时间是一个神奇的变量,一旦将时间这一因素考虑在内,很多事情都将重构。

  中国企业很重视劳动效率指标,比如劳动生产率=销售收入÷员工数量。虽然在实际应用过程中,对于整个企业而言还可以使用,因为公司的销售收入是好计算的,但是到部门层面则无法计算,因为没有办法计算各个部门的销售收入。作为分母的员工数量,也没有精确为工作时间,没有区分为正常工作时间和加班时间,更没有计算为其他部门服务的工作时间,无法实现阿米巴经营中所强调的“单位时间核算制”。

  引入“单位时间”的概念,企业就能够计算出各个组织的经营效率,因此企业不仅仅追求经济附加价值的提高,同时关注单位时间的产出效率。我们经常看到一些中国企业的广大员工陪着老板加班的情况,常常出现为加班而加班,为了做给老板看而加班,原因在于企业没有一套完整经营核算体系去评估各个部门的工作状态,只能通过“看”,既然你想看,我就做给你看,这种表面文章背离了企业经营的宗旨:销售额最大化、费用最小化。

  经营核算体系中的市场化定价机制

  稻盛和夫先生在阿米巴经营中反复强调市场化的定价机制,我认为这是中国企业推行阿米巴经营最具挑战性的课题。结合京瓷的实践,市场化的内部定价可以从如下几个维度去思考。

  1.订单式生产。订单式生产产品往往属于非标产品且不备库存,价格通常表现为一单一价,无法预测。这种模式下,可以把销售部门视同生产部门的销售代理机构,销售部门只是按一定比例获取销售佣金,产品售价的变化与生产部门的销售收入直接相关,这样就把生产部门推向了客户一线,极大强化了生产部门的客户意识和市场意识。

  2.库存式生产。库存式生产产品通常属于标准化产品,根据对客户需求预测的基础上制定生产计划。因为客户的需求比较好预测,相应的产品售价也比较好预测。这种模式下,由销售部门与生产部门约定一个产品内部转移价格,该价格一定时间内相对固定,当市场行情发生明显的调整,该内部转移价格也进行相应的调整。这样的话,有效地将市场压力传导给生产部门。


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